Führung im Fokus

shqa Leaders Circle vom 21. November 2024

«geht nicht gibt’s nicht», da waren sich alle Anwesenden einig. Am Tag des starken Schneefalls, verbunden mit unzähligen, nervenaufreibenden Verkehrsbehinderungen haben wir dem Chaoswetter getrotzt. Im kleineren Kreis als geplant, diskutierten wir typische Jahresendthemen, wie z.B. Karriereentwicklung, Chancen im Year end Gespräch, Leistungsevaluationen.

Die Year-End Gespräche sind eine gute Gelegenheit das Jahr nochmals Revue passieren zu lassen und die Weichen für das nächste Jahr zu stellen.

 

Welche Chance haben Führungskräfte für den Mitarbeiter und sich anlässlich dieses Austauschs?

In der Rolle der Führungskraft können wir dem Mitarbeiter nochmals Wertschätzung für seine geleisteten Beiträge, Anerkennung und Motivation mitgeben. Fragen dazu könnten sein:

 

• Was war besonders gut?
• Was wollen wir so beibehalten?
• Wovon wollen wir mehr?
• Was wollen wir nicht mehr tun?

 

Wir gehen alle davon aus, dass das Jahresendgespräch der Abschluss einer etablierten regelmässigen und offenen Kommunikation übers Jahr ist. Unserer Meinung nach ist an der Stelle nicht der prominente Platz, sich über mangelnde Leistung von weit zurückliegenden Monaten im Jahr zu äussern.

Offene, dokumentierte Check-ins im laufenden Jahr lassen die Leistung immer im Auge behalten und den Mitarbeiter in die richtige Richtung lenken, sodass das Jahresendgespräch und die Beurteilung kein grosses Unterfangen diesbezüglich sein sollte.

Dabei hilft, dass sich beide Gesprächspartner gut vorbereiten. Unterstützend können auch Feedbacks aus dem Team sein (360 Grad Feedback).

Authentisch zu kommunizieren und den Mitarbeiter Interesse an seiner Arbeit und Leistung zu zeigen, versteht sich von selbst. Umgekehrt ist das transparente Feedback an den Vorgesetzten eine grosse Chance, um den Standpunkt der Mitarbeiter ernst zu nehmen sowie das Vertrauen zu stärken.

 

• Wie sind meine Verbesserungsmöglichkeiten als Chef?
• Welche Anregungen hast Du für mich bezüglich Führungsstil und Zusammenarbeit?
• In welchen Punkten könnte ich Dich und/oder das Team noch mehr unterstützen?

Offene Fragen dieser Art helfen uns, uns zu hinterfragen und eigene Potentiale zur Entwicklung zu entdecken.

 

Karriereziele und Karriereträume sind besonders bei ambitionierten Mitarbeiten am Ende des Jahres ein Traktandum auf ihrer Agenda.

Wie schaffen wir es als Führungskräfte diese Wünsche zu fördern, ohne die Bedürfnisse des Unternehmens aus den Augen zu verlieren?

Offene Fragen zur Klärung und Verständnis der Ambitionen zu stellen ist ein Schlüsselaspekt. Transparente Kommunikation, wo die Rolle im Unternehmen als wichtig angesehen wird. Ist es ein linearer Aufstiegswunsch oder horizontale Karriereförderung mit dem Stärken der Stärken. Weiss er/sie konkret, wohin die Reise hingehen soll?

 

Einerseits können wir oftmals aus organisatorischer, unternehmerischer Sicht die Wünsche nicht 100% erfüllen. Wo ist die Schnittmenge aus unternehmerischen Prioritäten und den Ambitionen des Mitarbeiters? Andererseits haben wir die hoffentlich Möglichkeiten Alternativen zu bieten.

Dies sind zum Beispiel:

 

• mehr Verantwortung in Projekten, Taskforces, um sich zu zeigen, um neben der eigenen Karriereförderung auch die Unternehmensziele zu unterstützen.
• On the Job Weiterentwicklungen (vertiefen von Kenntnissen in Fortbildungen).
• Aufgaben beyond the Job, als Jobenrichment, anbieten.
• Rotationen in regionaler oder globaler Organisation hilft die nötigen Netzwerke zu bilden und andere Arbeitsweisen kennenzulernen.
• Ein Mentor, der einen neutralen Blickpunkt hat, hilft unserer Ansicht nach sehr den Mitarbeiter zu unterstützen. In einem Mentoringprogramm wird auch die Selbstreflexion über Stärken und Potentiale gefördert.

 

Gemeinsam mit dem Mitarbeiter einen Entwicklungsplan mit Meilensteinen für Skills und Capabilities zu erstellen, zeigt Wertschätzung, Respekt und bewirkt eine längerfristige Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Wir als Führungskräfte können in regelmässigen Entwicklungsgesprächen den Weg zum ambitionierten Ziel oder die Entwicklung vertikal verfolgen.

 

Ein sehr anspruchsvolles Thema in der Diskussion war die Kommunikation bei mangelnder Leistung oder auch Fehlverhalten.

 

Wie gehen wir respektvoll in Balance mit Sachlichkeit, Klarheit und Empathie mit dem Mitarbeiter in solchen anspruchsvollen Gesprächen um? Es stellt sich uns diesbezüglich die Frage, ist es ein einmaliges Ereignis oder ein kontinuierlicher Leistungsabfall?

Wir bereiten uns auf ein solches Gespräch intensiv vor, um mit konkreten Beispielen zu unseren Beobachtungen und Feststellungen dem Mitarbeiter sachlich aufzuzeigen, wo die Leistungen hinter unseren Erwartungen sind.

Es ist anzunehmen, dass der MA nicht auf allen Ebenen mangelnde Leistung zeigt. Was gut erreicht wurde, welcher Einsatz gute Ergebnisse brachte, sollte bei dieser Gelegenheit wertgeschätzt werden.

Eventuell gibt es auch konkretes Feedback aus dem Team. Fragen in der Ich-Form wie z.B. ich habe festgestellt oder ich habe beobachtet sind Schlüsselaspekte für eine objektive Grundlage zum Aufarbeiten der Situation. Wie schätzt der Mitarbeiter sich selbst ein im Vergleich zu seinen eigenen Erwartungen? Wie fühlt er sich in seiner Rolle? Gibt es Demotivationspunkte oder Überforderung? Welche Hindernisse haben ihn spezifisch daran gehindert seine Ziele zu erreichen?

 

Wir alle konzentrieren uns auf nachvollziehbare mangelnde Verhaltensweisen oder Ergebnisse. Dem Mitarbeiter geben wir Raum, seine Sicht der Dinge zu erläutern. Dies kann klärend auf Ursachen des Leistungsabfalls sein. Wir zeigen Interesse und Verständnis für die Erklärungen des Mitarbeiters um Situation(en) und Auslöser besser zu verstehen. Dies gibt Wertschätzung und ein leichteres Annehmen des Feedbacks.

Wie geht es nun weiter? Im Gespräch haben wir die Möglichkeit für uns festzustellen, ob der Mitarbeiter Lernbereitschaft und Selbstreflexion für den Weg der Verbesserung zeigt. Der Mitarbeiter kennt unsere Erwartungen und weiss, dass er aus der Komfortzone gehen muss. Welche Schritte ist er bereit zu gehen bzw. was braucht er, um sich zu verbessern?

Ein schriftliches Dokument mit Timelines, KPIs und Zwischenzielen vermeidet Missverständnisse. Wenn der Mitarbeiter merkt, dass wir an ihn glauben, ihm eine Chance geben, gibt es das Gefühl nicht allein gelassen zu werden. Wir bieten und zeigen ihm Unterstützung an in Form von regelmässigem Monitoring der zu erreichende Ziele.

Das Gespräch sollte am Ende für den Mitarbeiter als Chance für Entwicklung erkannt werden.

Wir alle hoffen, dass nach einem klaren und doch empathischen Gespräch sich die Leistung und/oder das Verhalten verbessern kann.

 

Thema Gehalt und Lohnerhöhungen

Beim Apéro wurde auch noch der Bereich Gehaltsforderungen bzw. Gehaltserhöhung gestreift. Ein wertvoller Input hier war, dass es verschiedene Arten von (Geld)Werten gibt, die man dem Mitarbeiter anbieten kann. Dies kann nebst einer eventuellen Gehaltserhöhung je nach Möglichkeit und Bedürfnis auch eine Rotation, Ausbildung, Fortbildung, Sprachkurs, Home-Office und Home-Office Beitrag, Gleitzeiten, Sabbatical, Urlaub oder Anpassung der Arbeitswoche / Work Life Balance Modelle, Aktienoptionen und Erfolgsbeteiligung, gesundheitsfördernde Massnahmen, Arbeitsplatzgestaltung, Essens- oder andere Zuschläge, mehr Verantwortung im Betrieb oder Versicherungslösungen sein. Die Wahl der richtigen Alternative hängt stark von den individuellen Wünschen des Mitarbeiters sowie den Möglichkeiten und Zielen des Unternehmens ab. Ein offenes Gespräch darüber, was für den Mitarbeiter wichtig ist, kann helfen, die beste Lösung zu finden.

 

Der Leaders Circle Abend war einmal mehr ein interessantes Podium für unseren Austausch, um Führungsthemen offen zu besprechen und den einen oder anderen Input für sich mitzunehmen und umzusetzen.